【優爾品牌方法論】市場中的老大老二老三老四如何選擇自己的競爭策略？

競爭，是當代商業避免不了的話題。因此，一個巨大的市場上，總會有眾多的參賽者，根據市場份額的不同，可以粗略的劃分為：頭部企業，腰部企業，尾部企業。每個品類，都有一個老大，兩個老二，三個老三以及無數個老四。
 
那作為不同卡位的品牌，如果進行差異化競爭呢？
 
老大：封殺品類。
霸氣吧，老大躺贏的趕腳，睡著都會笑醒的吧！
 
舉個簡單的例子：萬能的淘寶（應該是老百姓封的，更值錢！）；上天貓就夠了！看吧，絕對的老大姿態，絕對的品類封殺！



當然，封殺還要看容量——是的市場容量，容量足夠大，當然品類封殺沒問題，但如果容量不夠大，作為老大，還要進行市場擴容。
 
再舉個例子：王老吉，王老吉作為涼茶品類的第一品牌，沒有說，涼茶——喝王老吉就夠了！因為涼茶這個品類，本來就是居于一隅的小眾市場，南方人認，北方人認為喝涼茶對身體不好呢！所以，老大放大了品類和場景的需求——怕上火，喝王老吉。這對于熬夜加班，火鍋遍天的中國市場而言，防止上火是個巨大的具有超級潛力和空白心智市場，所以，王老吉大賣就不在話下了。

 
老二：走向對立。
老大有了，老二該作何反應？先說個特別典型的案例——可口可樂與百事可樂。在可口可樂一騎絕塵之后，百事可樂如何做的？你不是說你爺爺喝的可樂，你爸爸喝的可樂，你喝的可樂，經典的可以嗎？ok，我把自己放到你定位的對立面，你是傳統的可樂不假，我也認，但我是年輕人的可樂；看出門道了沒？可口可樂如何反擊？沒法反擊。



這里花花要說個真理（哈哈）——一個品牌的成功路不可避免的會導致路徑依賴！也就意味著這個成功路徑也一定會是品牌發展的約束。這跟企業發著過程組織路徑依賴是一個道理。
 
啥意思？就是一個品牌愈發清晰的品牌定位，是導致這個品牌成功的關鍵要素，但同時，也意味著消費者心智只會認這個品牌的定位，如果但凡要超越定位進一步擴容，那消費者一定不認，如此這般導致的失敗案例數不勝數——如海爾擴容藥業，擴容保險；如那些大廠想擴容到不同行業，百度擴容外賣，例子很多，不一一列舉。

 
老三：特點放大。
為容易理解起見，還是先說案例。
 
特別經典的案例就是奔馳寶馬和沃爾沃。在高端車領域，是大家拿來津津樂道的話題。老大奔馳消費者的心智認知是代表了車主的尊貴身份，所以經常說是坐奔馳；而寶馬結合自己的發動機特點和消費者的體驗，將“駕駛體驗”作為自己的定位，占據了消費者心智中的“開、駕駛”，因此，老大老二形成了“坐奔馳、開寶馬”的心智占據。
 
那么作為同等價位和配置的沃爾沃，該如何破圈呢？大家現在都很清楚，沃爾沃找到了自己另一個消費者關注的痛點，那就是——安全，并將“安全”這個特點，放大的極致，進而成為沃爾沃的信仰。



這樣，幾家高端車品牌顯而易見的各自占領了消費者的不同心智區域，形成各自的心智版權，在實際購買過程中，根據自己的喜好就可以進行清晰的選擇！
 
老四：創新品類。
先界定一下，老四的說法是個模糊概念，統指新入場的小微企業。
品類創新，是市場中相對比較有挑戰性的話題，當然也是最受眾多小微企業歡迎的話題。因為小微企業的入場時刻，前面別說老大老二老三了，估計四五六都有了，那么作為新入場的小微企業，究竟要如何才能獲得品牌上的加持呢？那就盡可能的做到——品類創新。
 
還是案例。
 
花花姐曾經服務的一個花生油品牌——第一坊花生油。
第一坊的生產企業位于山東青島一個周邊城市萊西。客戶的原先訴求是要做花生蛋白粉，在2000年蛋白粉市場，安利獨樹一幟，把控著市場的話語權和定價權，但消費認知還在培育當中。
 
基于其生產的產品——花生蛋白粉市場和花生油市場的相關調研顯示：在當時的時空點上，僅僅憑借花生蛋白粉，是很難讓一個企業存活的。因此我們建議客戶，先做傳統的花生油市場，用花生油品類養活企業；而蛋白粉市場，先作為原材料提供給相關的下游廠商。

基于這種戰略布局，花生油開始啟動市場。

 
當時傳統的花生油市場已經相對飽和，特別是作為產花生大省的山東。賽道上的品牌也是極致清晰——老大魯花（山東萊陽），胡姬花（隸屬嘉里集團）；長生（青島本土花生油企業）；還有一大堆當時的亮泉，品品好，喜燕……等等一堆當地企業，在這種飽和競爭的市場，似乎沒有別的路徑可以選擇。

 
只能開創品類。
 


當時花花姐帶領團隊，在做了大量的調研后，進行了品類創新！將傳統的花生油定義為——120度高溫傳統熱榨的花生油；而第一坊，當時基于做蛋白粉的需求，必須60度低溫脫紅衣榨取，定義為冷榨花生油；由此，花生油市場便一分為二，冷榨和熱榨！而第一坊成為冷榨花生油市場的第一品牌，品類創新至此完成。第一坊也完成了從產品到品牌的完美蛻變。
 
好了，現在問下自己，你在市場中的卡位是第幾？然后應該采取什么樣的競爭策略？
 
當然，如果還是不夠清晰，那么找下花花姐咨詢下，或許能帶給你不一樣的認知。