商業轉型—如何用組織變革，支持戰略創新？

一、1993年，舊時代結束，新趨勢開啟，昔日巨頭IBM連續三年虧損高達168億美元。在所有人都認為這頭大象即將倒下時，原來賣煙草和餅干的，完全沒有科技背景的郭士納，出任了IBM的CEO。

二、那么，郭士納到底是如何讓這頭大象重新起舞的呢？我們先看看，他做了哪些事情。

1、 快速止血。

活下來是第一步。上任半年，郭士納裁員4.5萬人，同時大幅削減成本，出售不賺錢的業務，減少給股東的分紅。這些舉措，讓郭士納背上了“鐵血宰相”的外號。

2、 全身手術。

然后，郭士納決定對組織動手術。他把董事會從18人減到12人，廢除了“管理委員會”，創立了“執行委員會”，把全球128個首席信息官（CIO）減為1個，并取消了大量固定的獎金和津貼，改為嚴格依照績效的浮動獎金。

3、 更換心臟。

然后，郭士納開始為這個全新的身體，裝入全新的心臟。IBM原來的心臟，是賣大型機。大型機非常貴，但個人電腦時代的來臨，導致其超額利潤不可持續。郭士納決定，給藍色巨人換一顆叫做“服務”的心臟。
我和前IBM高管吳士宏女士提起這段往事，她說我給5商同學們爆個料。當時要從賣大型機，轉型為賣服務，全球員工都非常抵觸。最后，IBM決定，賣服務的業績，既算服務部門獎金，也算硬件部門獎金，才算打破了部門利益，艱難向前。
從賣大型機，到賣服務，一定對嗎？
站在今天看過去，這顯然是對的。今天IBM的服務收入已經超過總營收的40%。但是，站在1993年看未來，我相信連郭士納自己都沒有把握。但是，猶豫不決，比原地不動危害更大。快速止血、全身手術、更換心臟。其實郭士納在切換戰略時展現給我們的，不僅是審時度勢的遠見，更是壯士斷腕的勇氣。
   

三、那我怎樣也能擁有郭士納的勇氣呢？

第一， 勇氣，來自于遠見。

第二， 勇氣，來自于執行力。

沒有一致的方向，共同的價值觀，和嚴謹的紀律，在切換戰略的道路上，會不斷有人掉隊，潰不成軍。這樣的團隊，缺乏執行力，所以無法到達新的目的地。
有了遠見，有了新的心臟，IBM就一定能活過來嗎？
不一定。“如果”沒有快速止血和全身手術，這些重建團隊執行力的手段，就算換再好的心臟，IBM也多半會大量的內耗中，衰竭而死。
快速止血、全身手術，就是重建執行力，重建整個團隊的勇氣。



切換戰略，是一件血淋淋的事。見不了血的人，就無法快速止血；心不夠靜的人，就很難全身手術。沒有這種強大的“戰略執行力”，郭士納的“從大型機到服務”的戰略，其實什么都不是。

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